次期中期経営計画・営業戦略・営業生産性改革【BtoB事業戦略・営業戦略リード】 | 経営戦略・事業戦略、東京都(23区内)、稼働率80%～100%、契約期間1～3ヵ月、報酬金額～165万円の案件
次期中期経営計画・営業戦略・営業生産性改革【BtoB事業戦略・営業戦略リード】
プロジェクト内容
IT・デジタル機器／BtoBソリューションを展開する大手事業会社のBtoB事業を対象とした、次期中期経営計画・営業戦略・営業生産性改革を一体で推進するプロジェクトです。
複数事業・営業組織の統合を契機として、国内BtoB事業を次の成長の柱へ引き上げることが経営アジェンダとなっています。
（このメーカーは複数商材×全国営業網×代理店/EC/直販×事業統合）
本プロジェクトの特徴は、中期経営計画を数値計画として作るのではなく、「どの市場・顧客に張るか→何を売るか→どのチャネルで届けるか→どの営業組織・要員で実行するか→どの営業基盤で再現性を持たせるか」を一本の成長モデルとして設計する点にあります。中計策定と並行して、翌年度予算、営業組織・要員配置、BtoB EC／受発注、SFAまで実行へ接続します。
初期フェーズは2026年10〜12月の3か月を予定しており、その後の継続支援を前提としています。
事業責任者を直接のカウンターパートとし、戦略策定だけでなく、経営企画・役員との合意形成および翌年度から実際に営業組織が動く状態までを支援します。
【BtoB事業戦略・営業戦略リード】
次期中期経営計画を起点として、BtoB事業の3か年の成長シナリオを具体化することがミッションです。
既に一定の成長目標は置かれていますが、既存事業の延長線上では到達が難しく、市場・商品・チャネル・営業組織を同時に組み替える必要があります。「売上をどう伸ばすか」という営業施策の議論に閉じず、どの市場・顧客を選び、どの商品・ソリューションへ投資し、代理店・EC・直販をどう使い分けるかまでを競争戦略として設計します。
また、本案件ではクライアントから完成された問いが与えられているわけではありません。事業責任者の直接のディスカッションパートナーとして、経営目標と事業実態から「何を経営として決める必要があるか」を自ら定義し、経営企画・役員との合意形成までリードすることが本ポジションの責任範囲です。
主な業務内容
・次期中期経営計画・成長戦略の策定：市場・顧客・商品／ソリューション・チャネル・競争優位を分解し、「どこで・何をもって勝つか」を特定。市場成長性だけでなく、自社の顧客基盤・商品力・営業力・収益性・必要投資を踏まえて成長ポートフォリオを設計し、3か年P/Lへ接続する
・Go-to-Market戦略の再設計：代理店／流通、BtoB EC、エンドユーザー直販について、狙う顧客・提供価値・商材・営業プロセス・必要人材・KPI・経済性を定義。既存販路の生産性向上と、新しい成長チャネルの立ち上げを両立する営業モデルを設計する
・統合後の営業組織・要員モデルの設計：複数営業組織の統合を前提として、チャネル・顧客・地域別に営業機能とリソース配置を再設計。「将来必要な営業機能→ケイパビリティ→必要要員→現状ギャップ→再配置・育成・採用」まで具体化する
・翌年度予算への接続：中期戦略を初年度の売上・粗利・営業利益、チャネル・拠点・営業組織別の計画へ展開。トップダウン目標と現場積み上げを突合し、中計と翌年度予算を一つの計画として成立させる
・経営意思決定・合意形成のリード：事業責任者と週次で論点を設計し、経営企画・関連部門との調整、役員・経営会議向け資料まで作成。「誰に・何を・どの順番で決めてもらうか」を含め、複数テーマの意思決定プロセスを設計する
・ワークスタイル：ハイブリッド（週2~3日の出社&リモート）
求められるスキル条件
・事業戦略・成長戦略・中期経営計画策定プロジェクトのモジュールリード経験
・市場分析だけでなく、売上・粗利・P/L・KPI・要員計画まで戦略を定量化し、クライアントの経営計画へ落とし込んだ経験
・BtoB事業において、顧客・商品・販売チャネル・営業組織を横断したGo-to-Market／営業戦略を設計した経験
・経営課題が明確に定義されていない状況から、自ら論点を設定し、部門長・役員・経営企画との合意形成までリードした経験
契約条件
稼働率 80%～100%
契約期間 1～3ヵ月
勤務地 東京都(23区内)
