組織改編PMO | BPR(業務改善)、稼働率30%～40%、契約期間1～3ヵ月、報酬金額130万円～150万円の案件

業務内容：クライアント：外資系生命保険会社
テーマ：保険金給付領域の業務改革支援
期間：10/1～12/31
コンサルクラス：マネージャー、シニアコンサルタントクラス

働き方：対面・リモート併用 (目安、定常時の対面は週2～3日)
備考：一時的な稼働過多についても、ご契約期間全体で柔軟に対応いただけること

業務内容：PMI全体の推進・管理
統合ロードマップの策定・進捗管理・課題およびリスク管理
経営陣およびステークホルダー（買収元・買収先）向け報告資料の作成・報告
各統合テーマ（分科会）のプロジェクトリード
業務プロセス（BPR）・組織・システム等の統合計画立案および実行支援
双方の現場メンバーを巻き込んだワークショップや定例会議のファシリテーション
シナジー創出・課題解決のハンズオン支援
統合過程で生じる利害調整、課題の深掘りおよび打ち手の策定・実行支援

業務内容：ミッション：
クライアントの債権管理・回収領域において、回収率・回収成果を維持または向上させながら、抜本的な業務プロセス改革（BPR）とテクノロジー（AI・自動化チャネル等）の導入によるFTE（要員）削減を両立させるTo-Beオペレーティングモデルを設計し、経営層へ定量的なBusiness Caseとして提示することがミッションです。現場の督促業務の単なる可視化にとどまらず、「どこまで人を減らせるか」「どの業務をシステムや外部に移行すべきか」を、回収プロセス・延滞ステージの実データに基づいて立証し、机上の空論ではない変革のロードマップを描き切ることが求められます。

主な業務内容：
現行プロセスの構造化とTo-Be設計： 現場ヒアリングや業務データを通じ、初期延滞から中長期延滞、法的回収に至るDebt Lifecycle全体の現行プロセスを可視化。チャネル最適化やAI活用を前提としたTo-Beプロセスを部門とともに設計する。
データ主導での必要FTE算定と削減ポテンシャル評価： 業務量、処理件数、各督促チャネルの稼働状況、および延滞ステージ別の回収率データに基づき、最適化後の必要FTEを精緻に算定。経営層に対し「どこまで人員削減が可能か」をファクトベースで定量的に提示する。
Business Case（投資対効果）の構築： FTE削減に伴う人件費の低減効果と、AI導入・BPO（外部委託）・システム投資等の各種コスト、および回収率の変動（回収成果）を精緻に組み合わせ、実現可能かつ説得力のあるP/Lインパクトを策定する。
債権回収戦略の高度化・再編支援： 内部での回収業務効率化に加え、サービサーへの外部委託、バルクセール、あるいはグループ内再編（グループ企業間の機能集約）も視野に入れた、最適な債権管理のポートフォリオと体制構築を支援・立案する。

業務内容：大手金融サービス企業（非公開・東証プライム上場グループ）の中期経営計画の実現に向けた、経営直下の全社変革プロジェクトです。コスト構造改革（数百億円規模）・大規模な人員再配置・新規事業（BPO/オペレーション外販型）の立ち上げ設計を一体で推進します。

本プロジェクトの特徴は、コスト削減・新規事業・人材再配置を別々の取り組みとしてではなく、「人を創る→動かす→PLで刈り取る」を一つの経営機構として構築する点にあります。経営トップおよび経営企画担当役員を直接のカウンターパートとし、初期フェーズ（2〜3ヶ月のHigh Spot Review：業務スキャン〜削減余地・人材吸収力・PLインパクトの見極め）から、実行支援・成果刈り取りフェーズ（1年〜複数年）への段階的な拡大を予定しています。

人材再配置・組織設計
ミッション：
数百人規模の人員を、既存業務から新規事業・注力領域へ再配置する計画を「名簿レベルの手前」まで具体化することがミッションです。鍵となる規律は2つ——「オペレーション人材なら他の仕事もできるだろう」という粗い期待を実測で計画値に変えること、そして吸収できない人数を曖昧にせず明記し、その扱いを経営課題として正式に引き渡すことです。再配置対象者の体験の質（実験台ではなく立ち上げメンバーとして遇する設計）が計画全体の成否を決める、という理解を持って設計できる方を求めます。

主な業務内容：
• スキル同型性マッピング：現在の業務クラスタ×新事業側の職務の対応表を作成し、「そのまま移れる／短期研修で移れる／長期育成が要る／現実的に移れない」の4段階で判定。職種名ではなく実務内容で照合する
• 転換歩留まりの実測設計：小規模パイロット（10〜20名規模）の設計——手挙げ方式・処遇維持・戻り先保証の3条件を組み込み、応募率・研修通過率・定着率・立ち上がり期間の実数を取得する。実測値を割付表全体の計画係数として適用
• リスキリング要件の定義：転換パス別の研修内容・期間・コストの設計
• 全体収支表（閉じる一枚）の作成：新規事業で吸収する人数・注力領域へ再配置する人数・自然減等・いずれでも吸収しない人数を一枚で管理し、対象人員全体の行き先を閉じる。吸収しない層の扱い（配置転換別経路・制度設計論点）の整理を含む
• 処遇・制度論点の整理と人事ラインへの接続：等級・出向転籍・労務の実行可能性確認を人事部門と協働で行う